Les impacts de la transformation digitale sur la fonction RH

Interview

Joëlle BOUTIER

Senior Manager People & Change

HR Path

Selon Gartner, « La transformation digitale c’est l’utilisation de technologies digitales pour changer un business model et amener des revenus nouveaux et de nouvelles opportunités porteuses de valeur ».

Quels sont donc les enjeux de la transformation digitale pour les entreprises ?

Une étude menée par Ernst & Young/EBG en 2019 a montré que pour 88% des répondants, la transformation digitale représente un enjeu majeur.

Cette transformation suscite des émotions assez diverses, Suivant le type d’émotion, la transformation digitale peut être interprétée comme une contrainte ou une opportunité.

Ma conviction et celle d’HR Path est plutôt de le vivre comme une opportunité : c’est une réalité qui s’impose à nous donc autant l’anticiper et préparer nos collaborateurs à ce changement de paradigme !

Si l’on se réfère à la définition précédente, le sujet de la transformation digitale n’est plus seulement d’accroître son efficience et son efficacité par de nouveaux outils, il nécessite avant tout de changer son « modèle mental », c’est-à-dire de :

• Redéfinir la raison d’être de l’entreprise en fonction de son nouvel environnement concurrentiel, sociétal, et en fonction de son contexte interne
• Redéfinir le business model, et par conséquence son modèle RH

Les questions RH qui en découlent sont les suivantes :

• Quelles sont les activités, les services, les produits que nous voulons créer demain et avons-nous l’organisation et les compétences adéquates ?
• Quels métiers vont disparaitre, être transformés, créés ou en partie externalisés ?
• Quelles sont les forces et faiblesses de notre capital humain ? Comment devons-nous les accompagner dans la transformation de leurs métiers ? Quelles nouvelles missions allons-nous leur donner ? Qu’est-ce qui sera automatisé ?

Il est donc nécessaire d’y associer l’ensemble des collaborateurs.

Quels sont actuellement les pilotes des transformations ?

Selon cette même étude d’Ernst & Young /EBG 2019*, pour 57% des répondants, la transformation digitale est pilotée par la Direction Générale. 40% des décideurs interrogés affirment par ailleurs avoir mis en place une direction dédiée au sujet (CTO), ainsi qu’un COPil présidé par la Direction Générale.

Les autres acteurs principalement cités sont ensuite :

• Le Directeur financier
• Le Directeur Digital (Issu de la technique ou DSI)
• Des équipes pluridisciplinaires issues de la production, (directions marketing, produit, clients)

Etonnamment, les DRH sont peu présents, ils ont plus un rôle de contributeur qu’initiateur, alors même que leur fonction est une des plus impactées par les projets de digitalisation !

Et pourtant n’est-ce pas le rôle des DRH d’accompagner le développement du capital humain en fonction de la stratégie et de l’environnement ?

La transformation digitale recèle un double enjeu pour les DRH :

• Inventer un nouveau modèle RH, c’est-à-dire intégrer dans ses pratiques, modes de fonctionnement, posture, outils une nouvelle approche plus connectée à l’expérience employé et aux besoins du business, automatiser et dématérialiser les tâches à faible valeur ajoutée pour se concentrer sur les tâches à plus forte valeur ajoutée au service de ses clients internes.
• Accompagner l’ensemble des collaborateurs dans tous ces changements induits par la transformation digitale, qu’ils soient culturels, managériaux et/ou organisationnels.

Par ailleurs, l’impact « social positif » va devenir un critère de plus en plus important dans l’évaluation de la performance et de la valorisation économique des entreprises, et par là même un facteur de choix pour les candidats et employés. Je fais le lien avec le concept de « symétrie des attentions », qui postule que la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est égale à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses propres collaborateurs (cf article d’Edvige Pellegrini). Qui mieux que le département RH peut assurer cette qualité de relation, la coordination entre les attentes des collaborateurs, la transformation des business models et des modèles RH associés ? L’on voit bien que les RH ont donc un rôle clé à jouer dans l’attractivité et le rayonnement économique, financier et social des entreprises qui ont « un coup d’avance » !

Enfin, nous le constatons hélas encore trop souvent :  La transformation digitale des entreprises et la disruption des business models traditionnels induisent des changements inexorables d’ordre culturels, managériaux ou organisationnels pour lesquels les RH sont souvent sollicités trop tardivement. Il est primordial d’impliquer les ressources humaines dès la phase amont des projets de transformation pour que l’accompagnement au changement- vision, posture et comportements associés- soit optimal.

Quels sont alors les impacts sur la fonction RH et les nouvelles activités porteuses de valeur ?

Voici les 4 grandes thématiques qui émergent :

• La digitalisation de la fonction RH, qui impose de :
  • Repenser le positionnement des RH et son business model
  • Réinventer l’expérience employé et la marque employeur
  • Intégrer les nouveaux outils SIRH comme un moyen et pas une fin en soi
  • Appréhender l’analyse des données, l’IA, le big data, la robotisation dans une fonction RH « augmentée »

• Inventer de nouveaux modèles d’organisation, de management, et de gestion des talents :
  • En accord avec les changements de business models, et afin d’accompagner l’onde de choc culturel que cela peut provoquer
  • Conduire le développement des compétences du 21ème siècle et proposer de nouveaux modes formatifs adéquats
  • Développer les managers dans ce monde VUCA, et digitalisé

• Optimiser la qualité de vie au travail et repenser les relations de travail :
  • Adapter les environnements et modes de travail (distance, collaboration, connexion…)
  • Développer l’engagement des collaborateurs
  • Redonner du sens au travail
  • Gérer des individus/ équipes salariés et non-salariés (équipes mixtes)

• Repenser la planification stratégique (Workforce Planning) : anticiper et gérer l’évolution des métiers et ceux «augmentés» par l’IA, la robotisation
  • Anticiper les besoins de compétences : obsolescence et nouvelles compétences, accent mis sur l’importance des « soft skills »
  • Répondre au besoin d’apprentissage tout au long de la vie
  • Répondre à l’exigence de mobilité à tous les niveaux de l’entreprise
  • Utiliser les nouveaux outils de pilotage et de décision (Data Analytics)

Comment réconcilier humain et digital dans la transformation des organisations ?

Nous l’avons vu précédemment, les DRH ont un rôle clé à jouer dans le pilotage des transformations.

Cependant pour être crédibles dans ce rôle stratégique, les RH doivent au préalable expérimenter eux-mêmes cette transformation afin de pouvoir en être les ambassadeurs auprès de la Direction Générale et de toutes les autres directions de l’entreprise. On retrouve ici ces notions d’exemplarité et de congruence, si importantes pour susciter l’adhésion !

Pour ce faire, elles doivent mener leur propre révolution, réinventer leur modèle RH.

Notre approche en 4 étapes pour une transformation globale d’une DRH ou d’un autre département est la suivante :

Etape 1 : Comprendre et expérimenter la transformation digitale et ses conséquences sur la gestion du capital humain. C’est une étape d’acculturation qui recouvre les sujets suivants :

• Comprendre les enjeux de la transformation digitale
• Comprendre et expérimenter les nouvelles façons de travailler
• Comprendre les nouvelles attentes et comportements des millennials /employés, et les tendances du marché du travail
• Appréhender et expérimenter les compétences du 21ème siècle et les nouveaux modes formatifs
• Comprendre les impacts sur les organisations, les métiers, le « future of work »
• Identifier et s’approprier le profil du manager 4.0

Ces thématiques sont bien entendu communes à l’ensemble des fonctions de l’entreprise.

Etape 2 : Définir la vision, les objectifs stratégiques et l’organisation en phase avec la stratégie de l’organisation et son changement de business model

Etape 3 : Décliner les processus et outils adéquats, qui découlent de l’étape 2

Etape 4 : Décliner et définir les métiers, missions et compétences

Enfin, Comment favoriser l’adoption des projets digitaux SIRH ?

Vous l’avez compris : La transformation digitale n’est pas un sujet outil mais un sujet humain.  L’implémentation d’un outil oblige à une structuration et une harmonisation des processus ayant un impact sur les métiers, les rôles, les positionnements et la culture. Aussi, tout projet de transformation doit être accompagné de manière globale, afin d’assurer une réelle adoption* des nouveaux outils, mais aussi des nouvelles postures et comportements attendus. L’outil est un moyen mais pas une finalité !

Une transformation réussie est une transformation anticipée dans ses impacts. L’arrivée de l’Intelligence artificielle et de la robotisation vont bouleverser tous les métiers, et à fortiori la fonction RH, et en premier lieu les métiers/tâches à faible valeur ajoutée, et cette tendance va aller en s’accélérant.

Fort de notre expérience de 20 ans dans la mise en place de projets digitaux RH, HR Path vous aide à anticiper les changements induits, plutôt qu’à les subir : Nous proposons des études d’impacts et des plans d’accompagnement globaux et personnalisés des populations concernées car nous sommes convaincus que la réussite d’un projet digital repose sur une prise en compte de tous les changements induits sur l’éco-système de l’organisation concernée.

*Cf. L’Adoption des nouvelles technologies RH – Interview de Renaud Chalmin